王岑：食材供应链之春已来

食材供应链正受到越来越多的关注。在政策上今年出台了“降低物流成本”、“推进供应链数字化转型”等举措来鼓励发展。广州、海南等地产业园的建立，为食材供应链带来新的扩展空间。预制菜的火爆也加快了企业食材供应链能力的迭代。这些也都在昭示着，食材供应链的春天来了！

*本文根据2022食材供应链峰会现场，消费王&B资本董事长（前红杉资本及天图资本合伙人）王岑发表的《供应链之春》主题演讲内容整理而成。

如同他的标志性发型一样，在食材圈，王岑已经成为不少品牌的行业引路人。他不仅被业内尊称为“品牌专家”，同时也是一个深耕食材产业的“老兵”。20余年，消费领域的300多个投资案例，也让王岑具备了为食材领域上下游企业定制不同成长方案的能力。

食材供应链的发展要点

食材供应链无论2B还是2C ，二者其实都建立起了自己的市场优势。如何能跑赢万亿赛道，关键是抓住这些要点。

一是正确定位产品的核心卖点和目标用户。

产品背后就是细分赛道的选择。每个赛道都有他的目标年龄群，需要找到正确的目标产品定位。盲目的抄袭爆品不是长远之计，寻求产品的差异及创新化才是企业的考验。

二是快速响应市场变化，提升渠道质量。

随着社会经济的不断发展，我国居民的消费观念、消费方式等都发生了快速变化，居民消费结构升级明显加快。从起初的实体商超到如今抖音电商（抖店）的火爆，消费场景的变化也印证了“效率为王”时代的到来。企业想要聚焦新动态，把握新趋势需要“随波逐流”，波就是趋势、政策，流就是流量，“随波逐流”这是我很深的感悟。

三是把产品赋予更多的文化意义，提升品牌附加值。

无论2B还是2C，品牌都需要营销，增加曝光率，广义上线下在大型商场开店，目的也是为了曝光。营销的本质是明确差异化定位，定位的目的是决定了商战的形式，到底是进攻战还是防御战还是侧面战。

其次“内容为王，文化至上”基本成为所有行业的营销标准。比如预制菜中的“爆品”酸菜鱼，因其背后的原料加工生产等供应链趋于完善和集中化，所以同质化的品牌间产生价值差异以及消费复购率的不是调料包，而是在文化、精神以及价值主张等的输出层面。深厚内涵且有底蕴的文化，不仅能够引起消费共鸣，更能体现产品特点以及服务品质，从而提升品牌附加值。

然后，就是通过营销来不断重复产品价值点，广告持续重复，用“重复”去影响消费者。

布局预制菜离不开食材供应链

预制菜是如今非常热的食材话题之一，自疫情以来，宅经济、懒人经济、Z世代消费升级、轻烹饪理念等各种因素，让预制菜行业成为当下热门话题和新晋风口。食材产业上下游企业纷纷入局。每一个预制菜企业都要思考：我们应该如何从数万个竞争对手之中破局而出，以赢得长期竞争？

我认为，预制菜企业想跑赢赛道的共性要素在于产品品类多元化、渠道B端C端兼顾以及供应链的布局完善。同时预制菜产品如果想实现跨区域销售，需要有就近稳定的供应链支持，包括产地、制作加工中心、仓储、运输等多维度的辅助。正所谓做预制菜，得供应链者得天下，供应链能力将直接关系到餐企预制菜业务的存亡。

以绝味食品的供应链布局为例。绝味食品在整个的过程中，打造出了“紧靠销售网点、快捷生产供应、很大程度保鲜”的供应链体系。在每开拓一个新的市场区域前，绝味食品都会提前建立相应的产品供应和物流配送体系。以各生产基地为圆心，以冷链配送距离为配送半径，来构筑具有竞争力的供应链网络，先人一步做到“冷链生鲜、日配到店”。

再来谈谈我国的预制菜品牌类型，分为四种，每一种类型企业都具有不同的优势。

一是工厂型，代表为味知香、安井食品、如意三宝、找食材等品牌。专做预制菜业务，商业模式相似度高，产品以各种中式菜品为主。产品类型丰富。客户类型广泛，既有个人及家庭的C类客户，也有餐饮、酒店等B类客户。销售渠道更广泛，有销售团队、代理商、加盟商、批发商等

二是餐饮型，代表为新雅食品、知味观、海底捞、西贝、大小董、广州酒家等品牌。主营餐饮业务，经营过程中部分菜品受到消费者的喜爱，于是研制成预制菜增加销路。品牌有一定的名气，尤其是菜品；另一方面，由于拥有自有的厨师队伍，在产品研发方面也有一些优势。

三是供应链型，代表为福成股份、正大食品、圣农食品、双汇、新希望、盘点科技等品牌。该类型的公司原本经营预制菜的上游养殖产业或代加工业，随后逐步衍生出自有品牌。其特点是在产业链上游中经营一个或多个环节，因此在部分原料和生产方面能形成一定的优势。

再是新零售型，代表为盒马的“盒马工坊”、美团买菜的“象大厨”、永辉旗下的“彩食鲜”等品牌。生鲜电商旗下自有预制菜品牌。它具备渠道销售优势，原料规模采购成本优势，同时还能借助电商平台的大数据进行产品研发，利用到平台的冷链运输、仓储、以及配送等各环节供应链资源。

食材供应链的未来趋势

1、水涨船高

可以理解为下游的需求越来越高了。新消费品牌加速了整个供应链；供应链企业共享了新消费行业在过去几年里爆发式增长的红利。一方面大幅提升了对原料的产量需求，另一方面连同消费趋势一起激发了原料升级。

2、产品的迭代压力

以新茶饮举例：新茶饮的内卷持续，下游的消费趋势影响上游供应链产品的更迭。出新周期持续缩短，出新难度不断增高；原料竞争从不止息。

3、对B端下游客户强依赖性

供应链企业不直面C端客户，被动从下游B端客户感知需求变化，对下游B端客户依赖性强，议价权较弱，纷纷让利于下游B端客户。一旦大客户流失，供应链企业营业收入便不稳定。

4、整合开始

企业数量多且规模较小，行业集中度低。在需求推动下，行业整合加剧，供应链企业逐渐诞生中型企业，寻求上市。原料供应商们的上市状况需看其成长性和稳定性，在供应角度仍然存在通过研发和创新改进流程、降低成本，提高其收益空间的可能。

5、供大于求

随着时间推移，下游餐企和茶饮品牌为了节省成本也开始布局上游，上游市场就会由从供小于求转变为供大于求，上游供应商的收益空间将被压缩，高增业绩难持续。

6、重点关注

供应链随着三年疫情反复，重要性越来越凸显。品牌端、资本端对供应链的关注度只增不降。对消费品牌来说真正的下半场就是抢夺供应链。